PDCA环都不陌生，计划plan->执行do->检查check->行动act，在IT战略与规划过程也不会脱离这些，战略是短期制定的，但是规划和执行的过程是需要长期的不断调整与迭代的，它的目标就是实现战略，作为技术产品部的一员了解IT战略与规划，有助于个人规划及学习方向，因为个人是服务于团队和公司的，当个人与团队或公司产生碰撞，且没有更好的调整，那么基本上是个人离开寻求更好的发展。
战略与规划的重要性
上面这张图我们可以从上往下来看，就是自顶向下的分解。
首先IT战略与规划是服于企业战略的，企业战略包括人员的调整与变革，业务流程改造及考核体系三大部分。
确定了这些后，技术产品部便可以根据其制定部门级的战略与规划了。
从上图中可以看出，IT战略与规划服务企业的时候，会有两个不确定的方向，即如果IT战略与规划设计的过于宏大，过于理想化那么就会造成资源的浪费，这里可以看到很多例子，如OFO的扩张迅速，一年多人员达到几千人，投入市场的小黄车数不胜数，最终由于战略和规划过于理想化，陷入了如此的境况。企业战略规划如此，对于IT部门来说也是同样的，资源浪费太严重，裁员最根本的原因就是战略规划步子太大，扯到淡了。
另一方面，如果IT战略与规划过于谨慎，那么最终的局面就是跟不上业务的步伐，会使得公司业务部的很多设想不能实现，这样就会造成项目的延误，错过市场的时间窗口。
所以作为服务部门的技术产品部，是企业战略实现的机会与瓶颈，其重要性不言而喻，这也是为什么目前所有的公司都重视信息技术部的建设原因。
在目前的互联网金融行业似乎IT更重要，因为他们的产品是用技术推动的，大家可以考虑一下，后续跳槽可以去金融行业，应该会很有发展。
战略与规划
战略是非常必要的，缺少战略就等于无头苍蝇乱撞。
方向：首先要确定方向，现在的互联网行业一直在不停的变化着，而且技术迭代更新非常的快，模式转变就是变脸一样，让你迎接不暇。方向就是知道我们应该向何处去，别走丢了。
相信大家都经历过不同的公司，对每个公司我们可以去回顾一下，有没有方向指引着我们技术产品研发人员，大家是否清楚的知道未来我们公司的向何处走。
公司战略模糊了，部门和团队也就模糊了，只能东试一下，西试一下，看其他公司在做什么不管适合不适合也要尝试一下，这两年火爆的社区团如何？好像倒了一大批，投入没有产出这就是资源的浪费，这就是瓶颈。
愿景：人没有的希望就失去了活着的意义，所以要设定一下IT的愿景，展望一下未来。
这个愿景也可以说是IT的一个整体布局，整体构想，它可以从架构层面，系统层面，技术层面去展现。
我个人觉得要让部门的所有人都能够看到这个全貌图，让大家看到我们未来需要做什么，做的产品能够为公司带来什么，有一个全局意识。
这个如果从人货场的关系来讲，我理解就是通过IT的技术手段，想法设法的去达成三者的复杂关系。
愿景需要设计的宏大一些，做的前提是我们先要想到，否则一直会固步自封。
目标：方向、愿景有了，那么月度、季度或年度目标就要具体化了，这个就是任务，需要明确。
目标可以是短期或中长期的，但是对于IT部来说不要超过一年，愿意可以长一些，目标的达成最终就是IT绩效考核的依据，在此时结果比过程重要。
IT战略一般都是年初制定的，它是非常短时间就要确定的，但规划是需要长期来执行的，所以规划应该更加具体化，它是落实、是项目实施的计划。
对于IT的规划，大概可以从以下几方面来考虑。
日常问题的处理：在互联网电商公司IT部工作的同学应该有很大一部分时间是在处理日常问题。
虽然我们都按业务需求、产品规划开发了一个又一个的应用系统，但是肯定会时不时的出现各种问题，这些都需要我们去配合解决。
虽然每天忙忙碌碌，但是当你写日报或周报时却发现，似乎没有什么可以写的，非常的悲剧。
在IT规划时，此部分的权重我们要适当调节，可以将问题归集通过IT技术手段去解决，由日常工作转变化为创新项目。
支撑业务运转：对于此部分与日常问题处理相似，但是又有不同。公司业务的支撑是IT规划中重要的也是最基础的部分，它包括运维的规划、数据的支持以及现有系统及服务接口的稳定运行，要通过相关的监控和IT治理手段来不断建设。
简单的讲对于小程序、app运行过程中依赖的平台服务商、网络、服务器等如果有临时要求，是否可以保障高并发的情况下所有系统都正常。
支撑是需要IT部各团队协作进行的，这个是衡量IT部能力的最重要的一项内容。
日常问题处理与支撑业务运转相对于决策支持、数据和产品研发看似是基础的，但是确实最重要，图上标注的是由低到高，实质上说是地基与楼层可能更贴切些。
决策支持：我理解为是应对变化的能力，是通过IT治理后的综合服务能力，可以有效的应对一些公司重大决策的变化或业务变革的响应。
有些行业有些部门的流程是相对稳定的，因为有相关的标准。但是互联网电商行业的变化有很多是没有参照的，对于IT的工作满意度于业务来说就是响应和最终使用的结果，所以在IT规划时要注意决策变化的影响，有一些措施和手段来保证。
产品研发：这部分是最直接的内容，产品根据业务设计要开发的产品，技术要实现产品，这些我们每天都在做。
但是做的内容有哪些，有什么大的项目，有哪些是公司级的，哪些是部门级的，哪些是IT内部规划的。
这些与我们制定的目标和愿景相符吗？有没有违背我们的战略，都需要我们详细规划。在产品研发规划过程中，我们还要考虑资源的分配，有了这些才能确定我们的人员规划，是招人还是裁人，是要求员工996还是997呢？
这部分的工作虽然规划了，但是也是最容易变化的，因为据我了解，公司变化可能更快，而且有的公司的战略真的是随着领导的变化而不停的变化的，变与不变再一次的体现。
但无论如何，在IT规划过程中此部分我们都应该详细沟通，以表格方式呈现给相关干系人或负责人。
数据挖掘与赋能：数据于公司来说是最重要的，信息系统的建设最终保留的是数据，如何有效的利用数据现在是非常重要的，所以IT规划过程中应该要将此作为重点。
虽然我们每天都在说数据的重要，内部也搭建了一些报表系统，开发了BI系统，但是对业务真的有用吗？用途是多大？
通过数据可以指导业务运营，可以为公司带来业绩是根本目标，否则只能是一张图片，除观赏外似乎作用不大。
绩效考核
有了战略和规划，在执行过程中如何考核，是技术产品部最头痛的事项，每每年底无论是部门考核还是部门内人员的绩效评比都是一地鸡毛。
曾经在团队内部进行过一些考核参数和权重的设定，但是仍有一些是主观的，想公平对待每一个人很难做到。
对于技术产品部来讲可以从下图中的几个方向去考虑。
降本与利润：对于技术产品部来讲是职能部门属于成本中心，首要目标是降低成本。
昨天的文章中也介绍了要从成本中心转向利润中心，方向没错，需要一个过程。与绩效来讲我们先来确定成本节省了多少，省钱也就是赚钱。
降本是需要根据IT规划来进行的，不能一味的为降本而除本，通过年初、年终对比可以清楚的看出来是否达成目标。
降本有几部分：硬件成本、软件成本、人员成本等，又可以根据预算看是否超出，可以根据实际花销来确定成本的分布。
满意度：未来都是以服务和用户体验为主导的运营，作为IT部门来说，我们的业务有外部用户也有内部用户，但是我们看重的更应该是内部用户，因为是他（她们）在使用我们相关系统，通过各部门的合作运营着给外部用户提供的产品。
此项目可以作为绩效考核的一个参考，实现了但并不代表着用户满意。
IT运营绩效：这些应该是一些可量化的指标，如项目产品的达成率、延期完成百分比、年度因系统产生的重大问题有几次、因系统直接或间接产生的损失是多少、系统稳定运行是否达到99.99或99.9等等。
对于这些指标可以根据网上同类公司去设计最终由公司来审核，这些指标是否达成又和我们在IT规划时的支撑运营与产品研发执行的结果密切相关。
人：最后说下人，团队是由个体组成的，部门的绩效与个人的绩效是绑定在一起的，一荣俱荣，一损俱损。
在此部门考核中，应该关注的是团队协作能力与技术创新。
团队对需求的响应可以作为评估IT部的一项能力，是否有内部的创新项目为公司带来销售等，但对于个人更多的应该是评估个体，如果能够有量化的指标，那么在一个公平的环境下，相信团队凝聚力、氛围等都会不错。
经过一段时间的学习和思考，越来越觉得在一个团队中将人员分成初、中、高等带有不公的色彩，而且也处处透着等级，实现扁平化管理的路还是很漫长的。
执行、监控与行动
前面更多的说的是PDCA中的计划，无规矩不方圆，有了战略、规划与考核指标，最后就是漫长的执行，定期监控与问题解决。
在技术产品部进行月度总结是必要的（如果团队人员不多），这不仅是一次很好的交流机会，也是提早发现问题的一个关键点。
曾经坚持每个月初以集中会议的方式与团队一起交流，会前准备PPT并安排相关人员进行主持、会中针对问题大家共同交流，会后进行问题解决，最后将相关资料上传至内部wiki上，这种形式如果你是一个管理者可以去尝试。
每一次的总结都会发现不同的问题，也能发现不同类型的人才。团队成员并不是你想的那样，大家都需要一个平台去充分展现，知人且会用人才是一个好的领导。
IT技术产品团队工作的执行落地后才可评估，通过监控才能发现改善的空间，通过不断的迭代才能逐步达成绩效目标。
总结
临近春节了，大家都在忙碌着准备过大年，节后会有什么变化，什么决定都不可知。
这两天结合网上看到的资料和个人的一点经验，说了下系统的规划和IT部门战略与规划，还是那句话，没有对与错，你想的就是对的:)。
比较认同刚结识的一位朋友说的，在学习读书过程中“要把书读厚”，我的理解就是在看相关内容时要有个人的理解和见解，这样应该就是读厚了。