拼多多创始人黄铮在业内的美名很大程度上来自于他对「拼多多」产品的灵感思考，创意的诞生取决于两份看似没有强关联的数据。
一份是说明微信应用在手机耗电量占比达到了50%以上，另一份是淘宝和京东首页搜索框有着85%的高点击率。
黄铮从中挖掘到了商机：人们大部分的时间是沉淀在微信里的，但是从微信到电商消费的过程是割裂的、不连贯的。不仅如此，电商平台最讲究的「人货场」概念，现在的境况是场景被弱化的人找货模式，然而基于场景触发的货找人形式未被很好的开采利用，人们潜在的消费欲望没被充分挖掘。
电商社交化解决了电商产品的两大难题：不知道买什么（场景化推荐）和不知道怎么买（缩短下单路径、简化操作流程、行为连贯化）。
那么如何定义拼多多？
黄峥曾这样解释道：
“全品类扩张是传统的流量逻辑，品牌升级是五环内的人群俯视的视角，我不认为拼多多需要品牌升级，要全品类扩张。我们要做的永远是匹配，即合适的人在合适的场景下，买到合适的东西。”
本文作者将尝试从产品、用户、供应链等多个层面剖析产品拼多多。
1、同样的商品，为何拼多多更便宜？
先来下个结论：主要原因=C2M模式导致中间商环节压缩+拼团走量均摊价格+平台极低的佣金+行销费用低廉。
商家在电商平台售卖商品，成本主要包含三大块：生产、物流和销售。
生产成本就是出厂价和拿货价。主要拼供应链，在原材料上省多少，以及如何怎么跟供应商谈判。这部分各大平台的成本价差距不大。
从物流开始，各平台开始有差距了，而这个差距是拼多多偏高。有研究表明：同样卖100块钱，拼多多有25块花在物流上，天猫只有20块。
主要是因为拼多多为了降低消费者的购买门槛，基本都是商家包邮。而天猫多数还要消费者承担部分运费。
第三大块，销售成本。这是大头，占了商品总成本的30%左右。
品牌的销售成本包括两块费用。一是销售费用，占比15%，用于产品给消费者的降价折扣；二是行销费用占比15%，用于购买广告流量及赠品发放等。
这里面就发生了很微妙的成本差别。因为拼多多的商家多数根本用不完15%的行销费用，根本不需要购买流量。
天猫有个阿里妈妈，里面有各式各样的营销工具，商家要花钱买流量和友军竞争，否则排名就会掉下去。商家们要不断烧钱买直通车，这部分的流量营销费用非常之多，在一些品类上，甚至可能会占到成本的25%到30%。
而拼多多的流量分发机制是不一样的。
拼多多是典型的以用户为中心的流量分发机制，商家烧钱投广告的效果，可能还不如直接降价1块钱。商家研究竞价排名的广告，还不如专心打磨一个爆款。一个低价的爆款冲出销量后，会带动全部商品的销售，这就是很多拼多多商家的策略。
拼多多针对销售额只收0.6%的支付手续费，而天猫要收佣金是2.5%。这意味着拼多多平台通过不赚钱，又留出了2.5%的让利空间，而天猫，则是加上了2.5%，也就意味着，消费者其实购买商品的价格已经基本上是原价了。天猫商家为了少亏点，只好压缩销售费用，即减少对消费者的让利。
同样的商品，为何拼多多卖得更便宜，原因就在这里，一个是要不断花钱买广告位，一个是让商家把买广告的钱，拿出来补贴消费者。
现代社会每个人都接触了太多广告，这些广告打得越多，其实品牌商的商品就卖得越贵，中间商拿走了利润。而局中的买卖双方，并没有获得直接的好处。
而拼多多想做的就是弱化营销环节，把利润分摊到双方头上，两方获利。这样的机制反向影响着商家的运营策略：如果商家投放100个广告，都未必能换来一个订单，为什么不把这笔钱，拿来补贴10个刚好需要的消费者呢？
2、产品和用户分析
拼多多是一个C2B模式的社交电商平台，一方面将“电商“与“社交”进行深度融合，用户通过参与或者发起和家人、朋友等的拼团，用优惠的价格购买商品。另一方面平台通过迅速聚合的大量需求，反向推动上游供给侧生产流通。
拼团的社交电商围绕人、货、场三个元素，买家、卖家、商品、平台四个角色。基于社交关系进行拼团的消费者，通过C2B平台拼多多，和商家甚至厂家直接相连。
C端消费者获得更高性价比的商品，而B端商家获得接触大量需求的机会，双方各取所需。
从普通用户角度来看：
- 用户动机：便宜省钱（核心）、性价比高、便捷高效、种类丰富...
- 现存困境：决策周期长、获客成本高、交易成本高（转化体验差、场景单一）等
- 买家动机足够强烈，才会愿意走拼团。
推出一个大致的拼团发起公式：拼团价格=认知价格-拉人成本。这个差就是人们发起拼团的动力，其中拉人成本=自身背书+下载应用+陌生环境下交易风险等等。采用拼团模式，不管货怎么样，肯定是比人们的认知价格便宜的。
我始终认为拼多多不仅针对下沉市场人群，这显然是一种「五环视角」或思考懒惰。
拼多多应是满足所有用户的下沉需求。即使是五环内人群也存在消费分级的普遍现象，也会有消费下沉的需求场景。就像我们能看到一个出入CBD穿戴奢侈品牌的白领，在购买比如像纸巾类的高频低价消费品时也会偏向选择便宜好用的。
那么从商家角度出发来看：
（1）动机：薄利多销、以量提额、流量分摊均匀、降低商品成本......
（2）现存困境：生产和物流成本、中小商家难以与KA抗衡、销量难以稳定保持很大等
（3）商家为什么愿意提供低价商品？
商家真正想要的结果其实是总收益额最大化，是爆款。
低价是一种有效的手段，低价的核心在于能够获取足够规模的流量，从而达成大量的交易。对许多中小商家而言，低价格大流量比高价格没流量好得多。
3、核心要素
1. 物流
为了降低消费者的购买门槛，基本对商家强制性要求包邮。这部分的成本也被他们计算于商品成本上。
由于拼团的形式本身带动量以外，件件包邮促使平台整体包裹量剧增。考虑与物流公司合作，降低商家的物流成本之余，纳入盈利方式的一种。
2. 供应链
便宜的核心不是“拼团”，而是供应链：
如今，我们购买的很多商品的性价比，经过一堆经销体系，实际上已经变得销声匿迹，要么质量不错但售价远超成本，要么低价劣质。因为链路一长就会发生两种情况：层层加价，或者利用信息不对称以次充好。
有了拼单，就足以让低价且质量不错的商品回来吗？不一定。但是，如果通过拼单，形成单品爆款的效应，就能促进供应链集约化，从而降低各类仓储、物流成本，再去掉层层中介经销环节，让生产者直接卖给消费者，就会让价格大幅度下降。
举个例子：如今，借助拼多多单品爆款的模式，能让河南中牟蒜以 5 斤 9.6 元的价格包邮送到消费者家中，而北京的消费者在朝阳区商超里所能买到通过传统经销体系的普通蒜，价格四倍于此。
而这就是拼多多想做的事之一。
3. 品控
虽说价格便宜是第一要义，但商品质量是用户留存和复购的基础条件，叮咚买菜的增长飞轮揭示的就是给用户提供「确定感」的重要性。
从用户的角度来看，品质有所保证意味着用户的心理成本和选择代价能降到最低，决策成本低，下单效率更高。
4. 拼团
拼团应该放在第一位的。
拼多多最基本的商业模式是拼团。其实拼团在线下我们经常会遇到，比如：“老板，你再便宜一点吧，我们这么多人都买的”。
对于商家来说，报名拼团的时候，销量和对应的价格是相对可控的，可以根据销量来设置价格。不会出现运营说“这个商品你打个5折吧我保证你能卖10w件”然而最终用10w件的价格只卖了500件这种血亏的情况。这样商家心里就有底了，能通过大规模量的保证带来不错的收益，价格上多让一点也无所谓。
5. 流量分发机制
有别于其他电商平台流量分发的倾斜政策，拼多多从产品价值主张出发，主要从四个维度分发流量：
- 销量；
- 用户好评率；
- 商品价格；
- 性价比；
4、商业模式
拼多多属于平台型电商，盈利模式类似线下购物中心/小商品城，平台为厂家提供销售场景，向B/C端商家收费，收入来自店铺租金、交易佣金和广告营销收费。
拼多多作为平台电商，面向买家和卖家，对于买家，拼多多提供商品的展示和选购，买家来进行消费，对于卖家，卖家入驻进平台，拼多多提供平台服务。
拼多多的盈利模式主要是来自在线营销服务收费，以及收取与交易额相关的佣金，所以应该关注的重要指标是：GMV和货币化率。
GMV 指用户拍下订单的总金额，是电商平台聚集流量、将流量转化为订单的能力。
货币化率为电商平台 GMV 转化为广告费、服务费等变现方式的比例，是衡量电商平台流量变现能力的指标。
从提高盈利的目标来看，有两方面，一是提高GMV，二是提高营业收入。
关于营业收入，主要依赖于在线市场服务费。其中包括营销服务费：搜索广告、明星店铺、Banner广告、场景推广，以及佣金（销售商品价值的0.6%）。
很多人说拼多多的成功无非在于利用了微信的强大流量，却没想过是「人货场」重构的赋能。也有很多人把它的成功归咎于拼团所带来的价格低廉，却没想过拼多多是从根本上把供应链集约化，去掉层层中间环节，让生产者直接卖给消费者，以C2M模式变革供应方式。
这是我首篇产品分析文的尝试，希望对我们都有帮助。